陈燕芳已入驻成为Tech+大咖
陈燕芳简介:
原杭州中艺实业副总、CFO,上交所上市领军人物;
曾任职于军工企业,世界500强,后进入民营企业;
拥有英国剑桥高级财务执业证书;
中集会计师职称澳大利亚IPA;
陈燕芳,标签:最不像财务总监的财务总监
陈燕芳曾任职于军工企业,世界500强(伊莱克斯、淡马锡),后进入民营企业,有丰富的财务管理经验和业财融合成功实践案例,在业内拥有“最不像财务总监的财务总监”的称号。
本文内容是来自于陈燕芳在第八届CDIE中国数字化创新博览会上的演讲(略有删减),非常值得一看。
各位嘉宾、朋友们,大家好!很荣幸受邀参加中国数字化创新博览会并发表主题演讲。今天我分享的题目是:数字化转型中的业财融合。
我知道大家给我贴上了“最不像财务总监的财务总监”的标签,这标签我就当做是对我的认可了。
首先,我们来讲什么是业财融合。
业财融合,讲的是财务怎么给业务部门开发工具。从组织场域和组织定位来讲,财务不是系统,不是账簿,不是我们今天讲的三张报表(资产负债表、利润表、现金流量表)。用功力把运营场景在规则下锁定在利益最大化的结界里,这才是我们财务要做的事情。
财务人要做到“先天下之忧而忧”,使运营中的问题能够提前预判并解决掉,触角前伸后移,保证运用模式合规的同时财务也有效取得该模式的计量与评价,与业务形成风险管控下的天下一家,皆大欢喜的场域。业财融合的标志是能够呈现运营决策所需的数据化产品,并使得被服务部门的满意。
业财融合的基础框架不是有形的组织、物理的硬件,而是财务人的底层逻辑创变,是意识领域的主动服务于业务的理念,因此,业财融合的实现的基础就是-----财务领导者必须把财务定位于“数据化产品生产部门,企业运营的综合性服务部门”。
说白了就是,我们财务不是一个核算部门,我们还是一个服务部门,我们要做业务的驱动者!
那么,如何做到业财融合?
我举个案例——
一天,供应链部门找我,说供应商生产交付率不高,原因是资金不足。
如果说换做一般的财务总监,这跟我有什么关系?交付考核的是采购总监。但是我觉得作为财务总监,你就是要为企业效益负责。然后我就去找小贷公司,用第三方信贷的方式来解决这个问题。后来供应商交付率从50%几提升到70%几,但仍不满足,我花两年时间去找各种银行谈,最后找到了浙商银行共同开发产品,将供应商从小贷公司利率降了4-7个点,自己公司也赚了4个点,同时供应商产品交付率从70%多提高到90%多,更重要的是隐性收益,来年的订单增量带来的公司收益。
可见,被业务、公司认同,CFO才能拥有更多的话语权。
具体而言,CFO如何更好获取话语权?
首先,CFO要转变传统固有的认知,在数字化背景下,财务也是生产部门。财务机构原先是数据驱动的守护者,较少参与价值管理与创造过程,核心是财务会计记录、核算与内部控制。随着公司传略目标的变化,财务机构转变成为业驱动的进取者,核心功能扩展成为经营服务、监控与风险防范以及决策支持,全面向参与价值实现和创造的终极目标迈进。
其次,在组织协同场域,财务部门要打破组织界限,主动为其他部门奉献,让其工作更有效,让工作场域共情。在此过程中要不断优化机制,建立以市场为导向的决策机制,以能力为导向的用人机制,以业绩为导向的考核机制,以目标为导向的资源配置机制。
最后,也是最核心的则是财务要主导业财融合的组织地位。财务部门,是董事长、总经理的管家,数据资料的拥有者,运营内控风险专家。财务人要有主动揽事的担当、主动解决问题的能力,做到“先天下之忧而忧”!
CFO的话语权往往与所属公司业财融合与数字化落地的进程及成功比率成正比,因此CFO要转变为业务财务或财经财务,帮助企业实现数字化转型,为公司创造价值。
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