以下根据圣戈班中华区副总裁Peter zhu的访谈内容整理,本文共 3011 字,预计阅读时间 6 分钟。
采访对象丨圣戈班中国区副总裁 Peter zhu
采访人 丨华昂数字化创新研究院秘书长 杨晨华
PART.01
品牌介绍
圣戈班,成立时间:1665年,公司业绩:2022年最新《财富》世界500强排名244位, 2022年销售额476亿美元,在全球拥有近17万名员工。圣戈班集团自1985年开始进入中国市场。集团已在华设立了50多家企业及公司和1家研发中心,针对不同市场分别为以下领域服务:平板玻璃、汽车玻璃、保温隔音材料,石膏建材、陶瓷塑料、磨料磨具、管道系统及建材分销。
企业数字化转型的规划和战略目标
圣戈班中国的数字化转型其实很早就已经开始,相比于原来的摸索阶段,现阶段进一步数字化变革的规划和战略目标更加清晰和明确——支撑企业业务发展,提高协同效率,增加差异化竞争优势。要立足于现有的数据量上,针对业务每个流程、环节、痛点上来进行数据整合和分析,进行数据建模,对现有的数据链进行深化的改造和整合,实现整个业务流程的自动化,通过两三年的时间,逐步实现从以前的数据化转变成AI的智能化。
数字化转型的规划中,圣戈班有着强有力的集团数据学者和专家团队作为后盾。在整个数据整合、分析、建模的架构层面是由集团总部的数据专家团队操盘,而聚焦到中国的市场,则由国内的业务技术团队实施具体的项目落地工作。这样既能够保证数据在当地的合法合规性,又能够完善整个集团数据架构建模的完整性。
PART.03
如何打破数据壁垒,促进业务发展?
正在搭建的大数据能力开放平台,已通过机器学习算法、(运筹学)整数规划算法、数据挖掘、仿真软件模拟业务流程等数据分析方法,对产品分析体系、生产&备货计划、最优运输路径提出建设性建议,后续将会进一步运用数据分析的专业工具及方法,提高内部运营质量,从而维护客户的切身利益。
同时,SCRM系统为企业提供全新的推广与宣传思维,极大程度地拓展了零售途径;QR code系统为每一个产品提供唯一的“身份证”,让假冒伪劣产品无所遁形;Social media系统成为了市场营销的新媒。基于数字化技术和业务沉淀,以及全渠道的运营数据模型模拟,圣戈班拟定采用O2O模式向用户提供服务的销售策略;充分利用了互联网跨地域、无边界、海量信息、海量用户的优势,提升品牌知名度和市场占有率,实现多元化服务和多方共赢。
PART.04
数字化转型赋能企业创新案例分享
1、企业版滴滴
降本增效是所有企业不停追求的强调的业务优化方向,而节能减排也是圣戈班也非常的重视生产优化方向,通过自主研发企业版滴滴这个应用,供内部的仓储、物流和供应商共同使用,第一减少车辆的等待时间,降低油耗;第二通过对车型的优化合理分配,降低二碳排放,既能够降本增效,也实现了节能环保,降低双碳排放的目标。
2、建筑辅材的B2B2C私域运营工具
传统的建筑辅材行业一直都有着重物流、低货值的特点,线上线下的渠道无法打通,存在着很大流量客群信息的不对等。圣戈班针对这一行业现象,推出了自己的建筑辅材的业务平台,通过自检平台电商的模式,完善传统业务的模式,在传统业务的模式上增加线上渠道,和线下打通,提升了物流商、服务商等客户群体的消费体验,要让销售团队更加便捷的管理客户关系,增加运营把控营销机会,实现从内部到用户端到端的链路连接,构建了舒适型、健康型的建材私域生态理念。
PART.05
组织架构变革与人才培养
1、企业的组织架构变革和人才培养方式是怎样的?
针对企业的组织架构变革和数字化人才培养,圣戈班中国区副总裁Peter zhu认为应该紧贴实际业务的需求,从实现数字化业务的需求出发,提高数字化团队和业务团队的配合度,达到数字化转型的过程中,真正提高内部的数字化力量对外部业务的驱动。
在人才培养方面,Peter也提出,在传统制造行业,人才培养往往面临着两大难题:首先是人才招聘相较于电商大厂竞争力不足;其次,懂传统制造业又懂传统制造业的人才少之又少,现在在大厂陆续裁员的环境下,招聘的压力得到些许的缓解,但是圣戈班还是更加偏向“未雨绸缪”,通过完善的人才培养机制和人才架构体系,培养属于圣戈班自有的人才团队。
2、企业的数字化人才数量是多少?占企业职员总数的百分比值为多少?
圣戈班所定义的数字化人才不包含传统意义上的ERP和IT团队,圣戈班将这部分的技术人员定义为基础技术服务团队,而真正负责工具开发、自动化项目、数据建模等模块的可称之为数字化人才的核心团队精英人员不超过10人。
PART.06
公司未来数字化关注重点
圣戈班中华区副总裁Peter zhu认为,数字化转型和创新,最终还是要反馈到业务增长和企业盈利能力增强层面去,数字化变革的重心都应围绕着“以业务为中心”展开:
第一,数字化架构的上层建筑,应该根据不同国家市场的情况开展,根据市场实况制定总的战略方针和策略,有方向有针对性地有序进行数字化的转型和变革。
第二,依托于自身内部的组织架构和人才的体系,人才是企业变革发展的第一生产力,企业的数字化变革是一个长远可持续的话题,企业应该构建自身稳定而强有力的数字化组织架构和全面的人才培养体系。
基于业务痛难点的变革管理和商业模式创新,数字化进程是持续且曲折向上的过程,企业应对不同阶段出现的难点和痛点,应及时调整并给出相应的解决方案,在不断的解决问题中成长与进步。
圣戈班中国区副总裁Peter zhu:自 2016 年以来,圣戈班中国数字转型的发起人和领导者,在传统制造业中成功建立并实施了 288 多个数字项目,在中国/全球率先进行了试点,包括针对所有外部客户(>2700)和内部工作流程,如电子商店、电子支付、物流预约和投标、仓库管理系统等。提高了 50% 以上的运营效率(无论是外部还是内部),得到外部客户的充分认可,并带来了巨大的销售收入和利润,为具有高级战略和业务改进驱动的业务。
财富 500 强在国内外的丰富实践经验,在金融、数字转型、客户服务、物流和关键账户方面做出了卓越的贡献。良好的业务敏锐性和对运营的扎实理解:结果/客户集中、批判性思维和解决方案导向、团队管理和变革管理、战略观点和可靠性。
亚太地区代表团(20+B 人民币销售额、100+ 实体、15K 员工、FSSC、控制、宝藏、税务、内部控制、采购、法律和商业智能)和建筑产品亚太地区(10 亿元人民币销售额、战略规划、预算、滚动预测、月度业绩和资本支出)方面 17 年以上的成熟财务经验和责任。16年担任管理职务,组建、领导团队,培养200多名各类自然人。中国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡等全球经验。
总结:
“数字化”不只是工具,而是一种从业务开始的深层变革,借助数字化的能力,在动态竞争的数字化时代提升企业的核心竞争力,最终提升效益。