益达、绿箭、德芙、士力架...这些家喻户晓的糖巧品牌都出自于同一家公司——玛氏箭牌。作为一家传统跨国快消企业，玛氏箭牌中国在过往的两年时间之内，把数字化变革和创新提上了公司的战略性高度，传统快消企业的数字化实践正在开启新的纪元。
玛氏集团成立于1911年，至今已有数百年的历史。30年前，玛氏集团进入中国市场，绿箭、德芙、M豆等这些响当当的糖巧产品走进了街头巷尾，得到了国人的喜爱和追捧。
但是，近几年“中国速度”拉动下的市场正呈现出日新月异的变化：新的消费模式不断涌现、媒体和渠道边界逐渐模糊及商业模式的不断变化，传统的快消品行业价值创造模式正在不断衰退。
为了适应新消费时代，玛氏集团希望借助数字化寻求新的增长机会。但在动工之前，玛氏箭牌事业部亚太区首席信息官吴小帆表示最先要搞清楚数字化的目的，绝非只是效仿其他企业，绝不提倡为了数字化而数字化。
吴小帆认为玛氏集团进行数字化的目标有两点：其一，帮助企业增强/保持核心竞争力;其二，帮助业务模式进行创新及实现快速规模化。这其中的目标是坚信适应企业面向未来、拥抱变化的新一代IT支撑产品，必须具备快速组合服务、个性业务扩展、灵活业务适应等特性，如此才能帮助业务模式进行创新、实现快速规模化。
一、CIO领导企业数字化的三大重点领域
明确目标后，还需要明晰CIO领导企业数字化的三大重点领域，吴小帆在此提出了三大领域，分别是思想领导力、数字化能力及技术能力。
1.思想领导力。企业数字化能力在最接近市场的业务部门中展露较为清晰，然而数字化绝不仅仅是单个部门的独立认知和行动，而应达成企业战略性共识。所以如何统一对于数字化的认知和步调是CIO首当其冲应当考虑的问题。
2.数字化能力。企业的数字化能力并不只是技术能力，更是一种思维，吴小帆认为企业两大数字化能力分别是以用户为中心的设计者思维及敏捷快速迭代。
在此，他展示了玛氏的数字化引擎：
Find：利用设计者思维及挖掘用户痛点，以此挖掘市场价值。
Solve：通过技术手段解决业务问题。
Automate：利用自动化手段，提高企业效能，释放人力物力资源寻找发现新的问题。
Deliver：快速迭代敏捷的方式，以此来加速其他三个齿轮的运转。
3.企业的技术能力。在不少传统企业的转型实践中可以看到，老旧的技术架构严重拖慢了数字化交付的能力和速度，烟囱式的架构成为数字化道路上的一大阻碍。
为了解决这个问题，阿里提出了“中台”的概念，一度成为企业数字化热议的焦点，不少企业纷纷开始了向轻中台逐步转型的战略部署。基于企业战略重点，自建领域性专注的业务中台和数据中台，分阶段逐步完成技术架构转型是传统企业数字化可以考虑的一大方法。但如果企业没有较强的开发团队，吴小帆提到可以考虑低代码的方式，借助低代码平台的支持，快速响应业务需求，灵活应对市场变化。
传统快消企业要想在新一轮的产业环境下持续生存发展，就必须要紧跟时代步伐。当今，数字经济已然全面开启，传统快消企业借助专业的数字化管理工具来实现数字化转型也将成为未来的一大流行趋势。
以下为玛氏集团在这次危机中的应对以及改善措施：
1、发挥数字化优势，适应业务新常态。
2、资源与支出缩减。没办法完全抵消客流量下降带来的影响，但可以明智地调整资源和支出。在国内疫情爆发初始，玛氏就按假设4月底前客流量仍无法恢复正常，并据此来调整预算、优化支出、包括暂停所有广告投放，并与客户洽谈原有合同，同时减少存货。
3、合作进一步推进电子商务。Mak一直都很关注的新的商业模式，也就是客户是如何买到产品的。在疫情期间，常态化社交隔离激发了“宅经济”的发展，人们将更多时间和精力投入移动端。为此玛氏进一步推动数字化转型，在疫情开始初期(今年年初)玛氏箭牌就与京东到家签署了合作协议，重点围绕场景打造、新品共建、会员运营、数据合作等展开深入合作，探索构建品牌商X零售商X京东到家平台三方合作新模式，在O2O渠道的布局为玛氏在“后疫情”时代适应业务新常态奠定了基础。
4、内部管理数字化。充分利用微信小程序，一方面用机器人回答各种求职、面试以及内部疫情的问题、一方面用小程序收集和处理简历，同时结合电子合同系统实现在线入职、提供复工材料证明等，保障招聘、入职、复工工作在疫情期间的顺畅进行。
5、决策下沉一线。危机时，应较少关注关键绩效指标和部门利益，更多关注如何解决眼前的问题。疫情的影响，让决策下沉到最了解问题的一线员工，从而带来了更好、更快的决策效果。但是疫情后是否能依然让决策保留在一线员工上，是大型企业需要思考与研究的。
6、随机应变但时刻总结经验。武汉封城时，当时还无法预测未来发生事宜的严重程度，玛氏最后一次管理会议上组建了一个危机管理团队。春节期间Mak在洛杉矶，对比微信和CNN发现巨大的信息差距，预测将对年度业绩产生重大影响，为此Mak帮助全球领导团队第一时间了解中国市场情况也得到全球领导团队的支持。
7、当国内疫情爆发时，Mak就已经总结了新的经营战略，包括人员调整，渠道转换、产品的下沉、DT的拓展等。当疫情在全球爆发时，玛氏中国早已及时、持续地将远程办公、消杀防护、健康监测等方面积累的经验分享给全球同事，携手抗“疫”。
二、数字转型早于疫情前的布局
1.玛氏数字供应链的优化：玛氏在疫情中受到的影响相对其他企业小或源于其早就布局数字转型及供应链的优化上。玛氏的数字化转型在2018年就开始了，当年建立了中国数字创新中心，通过数字创新驱动变革。同年与京东在广州合作共建协同仓，形成多级渠道体系。与菜鸟合作利用天猫超市、安鲜达等平台，全面布局冷链，覆盖玛氏箭牌巧克力80%的夏季销售区域，同时试点从菜鸟仓直接给商超补货。
玛氏在疫情中受到的影响相对其他企业小或源于其早就布局数字转型及供应链的优化上。玛氏的数字化转型在2018年就开始了，当年建立了中国数字创新中心，通过数字创新驱动变革。同年与京东在广州合作共建协同仓，形成多级渠道体系。与菜鸟合作利用天猫超市、安鲜达等平台，全面布局冷链，覆盖玛氏箭牌巧克力80%的夏季销售区域，同时试点从菜鸟仓直接给商超补货。
2.创新虚拟数字藏品，重现品牌经典：数字化、向更健康生活方式转变、重新设计产品组合以及内部文化的转变趋势正在加速发展。无论是媒体还是渠道，都在加速向数字化渠道转型。随着抖音等短视频应用的出现，消费者规模已经达到一个临界点，疫情让直播、短视频带货在2020年得到进一步拓展，玛氏已经测试在线直播、研究不同的数字媒体平台，对于是否会影响战略决策还在观察中。
另外，结合虚拟新潮玩趋势，玛氏箭牌集团发布了首个NFT虚拟数字藏品——【德芙1989-丝滑典藏】，重塑了第1代德芙巧克力，以NFT营销带大家重回1989年开启的德芙经典丝滑回忆。
三、全域营销，吹响“集结号”
夏季是糖巧的品类淡季。一方面，少了些春节、情人节的节日氛围，另一方面，消费者更偏好具有“清爽感”的饮料、冰淇淋等，所以消费者的囤购意愿降低。
全域营销(Uni Marketing)是由阿里巴巴在2016年提出的，以数据驱动、消费者为中心的数智化营销方法论，包括全数据洞察、全渠道、全触点和全链路四大方面。玛氏是第一批加入阿里数字工厂试验的企业之一，以品牌麦提莎参与了阿里Uni Marketing全域营销，运用数据在定位、人群、创意等方面实现了品效合一。同时借助腾讯平台和社交优势，创造符合目标受众喜好的内容并实现精准有效投放。
1.全域内容：7大品牌共同发声，三端共振
迎战每次电商促销活动，玛氏箭牌更是用全品牌联动、打造全域内容的方式丰富了全域营销的内涵，让糖巧在炎炎夏日也能“活力满满”。我们发现，玛氏箭牌集结了旗下7大品牌，并联合外部品牌，通过全品牌发出同一声音。从创新玩法上来看，玛氏箭牌旗下各品牌与雪碧、养乐多、花点时间等夏季高相关的8大品牌进行联动，先是巧妙结合品牌元素，生成“隐藏菜单”创意海报，再与对应的蓝V微博互撩向消费者展示产品主要特性，体现出不同品牌在价值上的契合度。
2.全域渠道：整合全平台和渠道，多点触达消费者
信息爆炸的时代，企业想向消费者传递100%的信息，但是最终能留在消费者记忆里的只有1%。玛氏箭牌正是坚持“力出一孔，利出一孔”的原则，它强调在不同渠道传递同一种声音，与“千人千面”的精细化营销形成了相辅相成的关系。在电商促销活动期间，玛氏箭牌旗下各品牌携多个IP在远场(电商)、近场(O2O)及现场(线下)不同渠道“出道”，全渠道发出同一种声音，并且结合不同消费渠道的触达优势，打造阿里系、美团系、京腾系三大体系联合共振，“因地制宜”解锁更多玩法：
电商平台：如天猫、京东、拼多多等，主要通过公私域种草、跨品类互撩拉新等方式引流，比如在微博、微信、抖音等平台构建内容营销体系，以Social First的原则，实现内容种草、电商拔草的营销闭环;
3.对话“Z世代”，开启休闲食品新纪元
阿里营销部门发布的《品牌增长源动力 Growth Obsession》黄皮书中提出了一个概念：消费者资产，并将其定义为“类比原有品牌资产的概念，让企业的关注点从自我的品牌建设到与消费者互动的过程中去。”玛氏箭牌作为百年消费者品巨头，在公域流量领域已经积淀了深厚的消费者资产。但是如今在社交网络时代，品牌与消费者之间的距离越来越近，构建私域对于品牌来说有着独特的价值，玛氏箭牌也越来越重视搭建私域流量池。
这一举措可以帮助玛氏箭牌更好地洞察消费者需求，借助数据和数字化的手段使得触达方式更加精准、个人化、高效，通过人、货、内容的精准匹配消费者，从而增强品牌心智、唤醒老客、提升复购。不同时代的主流媒介方式不同。在以往几次的营销活动中，玛氏箭牌再次触达这群消费者，并推荐M糖玩豆机产品，在Z世代人群中取得了不俗的表现。
