疫情之前,如果你做零售生意,一部分人可能会说蛮赚钱的;疫情之后,如果你做零售生意,大部分人会说,你蛮不容易的……
新冠疫情爆发以来的三年间,社会消费者需求发生了极大的转变,零售企业在外部环境和市场环境之间夹缝中生存,不仅仅要应对疫情波动,还要适应数字化变革。近日,国家统计局发布2022年社会消费品零售总额情况,具体数据情况如下:
国家统计局2022年社会消费品零售总额图表
12月份,社会消费品零售总额40542亿元,同比下降1.8%。其中,除汽车以外的消费品零售额35438亿元,下降2.6%。
2022年,社会消费品零售总额439733亿元,比上年下降0.2%。其中,除汽车以外的消费品零售额393961亿元,下降0.4%。
2022年,全国网上零售额137853亿元,比上年增长4.0%。其中,实物商品网上零售额119642亿元,增长6.2%,占社会消费品零售总额的比重为27.2%;在实物商品网上零售额中,吃类、穿类、用类商品分别增长16.1%、3.5%、5.7%。
分析以上数据可知,网上零售额呈逆势增长趋势,线下实物零售额呈下降趋势。线上购物已成为大部分群体人群优先选择的消费方式,零售业数字化转型已是“板上钉钉”的事情!
从宏观经济角度上分析,零售业正面临着诸多不确定性,虽然总体消费基本面保持稳健,但受疫情影响,消费复苏进程缓慢,零售业受其影响非常明显。以零售业来看,随着线上购物渠道的兴起,零售市场竞争范围不断扩大,消费也从“人找货”变成了“货找人”。线下消费的疲软,迫使零售业开始注重数字化转型,不断围绕“人、货、场”三要素,进行各种各样的变革尝试。
然而,中大型零售企业想要成功实现变革转型,并非一朝一夕的事情,俗话说,“船大难掉头” ,规模越大,协调变革的难度就越大。
数字化体现在零售行业,就是运用大数据、人工智能等技术统计门店各项数据,并对数据进行分析,以实现零售可持续发展。而新零售就需要企业“重构人货场”。“人货场”的关系不仅需要改变,人、货、场这三个要素同样需要全方位升级,方能达到新零售时代的新要求。
新零售业内主流观点觉得,传统零售与新零售的“人货场”关系是不同的,随着零售行业由“旧”向“新”不断迈进,零售三要素也经历了从“货→场→人”到“场→货→人”,再到“人→货→场”三个阶段的更迭。
新零售“人、货、场”三元素定义细分:
①人:新零售时代“人”的重构,在于消费者的消费需求逐渐成为行业一切价值活动的起点,以会员为本是行业占领市场的基础。比如线上线下会员实时在线管理,深挖会员数据,精准服务会员,二次触达用户,定制服务等方式,能够大幅度提升消费者对品牌的信心和好感度。正因为如此,零售企业需要无限贴近消费者,来了解他们的习惯、节约他们的时间。
②货:“货”即商品。在传统零售中,决定商品竞争力的两个维度分别为成本与价值,消费者通常都是希望付出尽可能低的成本,获得尽可能高的价值,所以商家经常会采用打价格战的方式来促成交易的实现。
然而,到了新零售时代,随着消费者收入水平的不断提高,以及市场上零售商品类别的日渐庞大,“薄利多销”与“物美价廉”都“OUT”了!消费者不再满足于商品本身,而是更在意创新内容和增值价值。新零售时代对“货”的重构,不仅仅是商品成本与价值内容的延伸,更是以消费者为中心的供应链管理效率提升。
③场:“场”指的就是消费的场所或场景,在传统零售中,“场”存在的意义在于促成交易。而今,人们对于消费整个过程的需求,已不仅仅停留在买到商品的层面。特别是年轻化消费群体来说,既要唤高品质的商品,又要包括人物、事物、剧情在内的综合性消费场景。
这就是为什么各大电商,都在争先恐后地抢夺线下流量入口,其中一个很重要的原因就在于,线上无法给消费者提供全方位的购物体验,毕竟商品真切地摆在眼前才是最实在的。此外,实体店还可以通过多种元素的嫁接以及餐饮、娱乐等其他业态的融入,进一步让消费者在购物过程中有参与感,并获得愉悦的心情。
对此,如何用数字化来“盘活”新零售时代下的“人、货、场”,我们得了解这五大“核心要素”:
1、人群划分管理
改变从前无差别地服务好附近街坊邻居的尝试, 清晰定义自己的核心客群,挖掘其喜好和需求,同时在商品、价格和促销等方面夯实差异化价值主张, 力争提升核心客户钱包份额占有率。在定义上述差异化价值主张时,企业也需兼顾非核心客群的重点诉求, 虽不求全方位满足其期望,但需挖掘其与核心客户之间的潜在协同效应。
2、打造品牌忠诚度
跳出传统的节日促销、烧钱引流的循环, 通过在价格、商品组合、购物体验、会员计划、便利等方面形成独特卖点,围绕卖点针对目标消费者进行品牌营销活动,与消费者建立更广的长期关系并将其转化为宝贵的差异化竞争优势,吸引高质量的核心客户到店,进一步提升其忠诚度及钱包份额。
3、“单品运营”思维
精细化核算单品经济效益,并优化单品定价和促销模型,在内部建立严格的商品赛马、末位淘汰机制,从销售货架空间转变为销售有吸引力的产品组合;同时配套改进考核方式,从追踪货架整体表现转变为单品表现,从而 实现更精细化的管理。
4、“全渠道”运营
打通线上线下运营端团队融合,为消费者在商品、折扣、售后各方面带来全渠道一致的消费体验,实现线上线下无缝链接的消费旅程以及店仓一体化, 建立真正的“全渠道零售”;同时设立更加理性的全渠道目标, 从盲目追求GMV增长转变为全渠道盈利。
5、从“坐商”到“行商”
与其相对被动地依赖各品牌、供应商竞争销售政策与条款, 零售企业应跳出舒适圈,主动出击打造独特的商品护城河——基于核心客群的需求明确各品类定位与战略角色,在此基础上,注重开发自有品牌商品或与供应商合作打造专供商品,并积极开发新供应商(如生鲜原产地直采、进口商品独家货源等),夯实差异化产品组合。
通过上述五大“核心要素”,零售企业需回归商业本质,利用商业模式升级,来实现门店回流,并通过有节奏的变革管理,做好日常经营和模式创新。
在零售数字化的趋势推动中,通过数字化转型赋能零售企业降本增效,是众所周知的最优途径。而零售企业也需要全方位注重数字化建设,不仅要在“人货场”和技术上重点布局,更要着重提升信息安全意识和安全管理水平,才能走的更稳、更远。
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